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新闻分析五大硬伤导致福州华榕超市濒临危机

发布时间:2019-10-12 23:59:47

分析:五大硬伤导致福州华榕超市濒临危机联商

股本金从没到位 华榕超市集团有限公司于1995年成立,注册资本为3000万元,但是集团董事长兼总经理林越说,华榕7年来股东的资本金却从未完全到位过。“华榕”的资本金始终在1000万—1500万元之间。偌大的“华榕”怎么会这么穷呢? 直到今年1月11日,林越才第一次向外界公开了“华榕”的股东构成:华榕超市集团有限公司最大的股东是福州市政府下属的华榕(集团)有限公司及华榕财务公司,它们占了“华榕”股份的35%。从理论上说,最大的股东应到资1050万元,但是,“华榕”运营一段时间后,华榕(集团)有限公司、华榕财务公司又从华榕超市集团有限公司借走了600万元,在11日的供货商大会上,华榕超市领导层将其称为变相抽逃资本。 “华榕”剩下的65%的股份绝大部分都为分散的私人股份。由于大股东的钱没到位,资金先天不足,“华榕”方面一直在找“老板”。正如林越所形容的,“‘老板’的钱不够。几年来,我们‘华榕’就一直在找‘老板’,但福州的‘老板’又都太小了,6年来我们的股份卖来卖去,股东换了一任又一任,但这些‘爹’都是没钱的‘爹’。” 据悉,目前,“华榕”这些大大小小的股东加起来共有26个,但部分小股东未到资额仍还有300万元,再加上黎明置业有限公司又向“华榕”借走了200万元。“华榕”起步之时就严重先天不足,“可以说,‘华榕’的运营从第一天起用的就不是自己的钱。” 危机四伏负债经营风险高 既然“华榕”起步之初就“没钱”,那么“华榕”又怎么维持企业运作呢?“华榕”的融资渠道有三种:一靠银行贷款,二靠供货商的钱,三靠加盟店的加盟金。 很多供货商说起“华榕”的运作方式时都有些愤愤之色。据他们介绍,“华榕”的运作方式主要分四步:第一步,华榕最初的选址、购买设备、聘用人才可以动用银行贷款和自己的启动资金。第二步,由于当时的福州尚不具备连锁超市这一先进业态,“华榕”生意兴隆,供货商们蜂拥而至,争着要自己的货品在“华榕”上架,“华榕”开始向供货商收取“入场费”(又称商品上架费)等各种赞助。经营油脂生意的福州鸿源贸易公司经理李榕回忆说,当时“华榕”给供货商开出的每种商品“入场费”为8000元,看“华榕”的货架上至少上千种商品,这意味着“华榕”刚刚开业,就至少能从供货商处集资数百万元。供货商们说,除了“入场费”,“华榕”向供货商们收取的“赞助”还包括:过节费(一年六个节)、店庆费等等名目繁多的费用。第三步,供货商的货品上架出售后,“华榕”并不是立刻和供货商结清货款,而是隔一段时间总结算一次。这意味着在结款之前,“华榕”可以利用供货商货款进行各种资金运作。供货商们说,遇上资金周转不灵,“华榕”拖欠货款是常有的事。第四步,“华榕”在其高速扩张之时,曾广收加盟店,据知情人士透露,每家加盟店每月向“华榕”缴纳的加盟费约为2.5万元

。 说白了,6年来“华榕”的各种投资、扩张营运的资金绝大部分都不是自己的钱,而是借来的债。11日林越曾总结说:“‘华榕’超市营运总资金平均在8000万—10000万元左右,资本金始终在1000万—1500万元之间,资产负债率在80%以上。这造成了“华榕”运营负债过大、风险过大。 在这种高风险的运营方式下,“华榕”能平安滑翔下去的充分条件只有一条:市场环境宽松,销售业绩良好。因为许多货款早在“华榕”和供货商结算之前就已被花了出去,只有后来的商品不停地被顺利售出,“华榕”才有能力还款,才能维系它和供货商以及银行之间脆弱的资金链。一旦出现投资失利或竞争环境恶化,商品积压,负债运营的“华榕”就会立刻出现周转不灵、资金链断裂,甚至要面临破产的威胁。很显然此次“华榕风波”就是“华榕”危机的总爆发。 后天失调体制落后管理乱 11日在“华榕”召开的供货商大会后,福州乐峰公司董事长兼总经理梁一峰一针见血指出:“我认为华榕问题的根子出在其领导层,它的管理太乱了。”梁一峰的食品公司从“华榕”成立之日起就开始与“华榕”合作,但那天,他是以供货商中最大债权人的身份说话的——华榕超市前前后后共欠其货款70万元。 人才逐渐流失 华榕超市集团有限公司是一个股份制公司,但在许多员工的眼里,它却仍是一家“国企”,福州市政府是其最大股东,“华榕”老总林越自己过去曾任福州市经委主任,而“华榕”内部的许多高层人员原先也都是政府官员,林越说:“以我为首的班子,一直搞的都是国有企业,一直未对企业(华榕)进行现代化管理,在企业内部系统内有近亲繁殖的现象,比如说,一个官就带来一大堆部下,所以华榕冗员极多。同时华榕超市从上到下今天仍存在大锅饭体制,不清,奖罚不分明,人才流失严重。”“华榕”内部一管理人士曾告诉,“从“华榕”流往沃尔玛的人在20名以上,流往麦德龙的人在10名以上,流往新华都、好又多、大华都的人在20名以上,这些人都是‘华榕’用自己的无数教训培养出来的骨干啊!” 价格优势丧失 11日,“华榕”领导层承认,由于体制原因,华榕超市设计的所谓层层把关的采购、商店管理体系,程序复杂,效率低下。一位现今已跳槽的“华榕”采购员说,腐败现象在这种松散的管理体制下很容易滋生。 梁一峰举了个例子,他说早在3年以前,他就曾发现华榕超市某直属店长存在脱离配送,私自进货的现象。他将此报告给“华榕”领导层时,一位领导竟说:“我处理不下去啊!” 福州另一位连锁超市老总则指出,“华榕”东西“不便宜”,大多是因内部问题所致,他说他在筹办自己的超市的过程中曾接触过多名来自“华榕”的采购人员,得知“华榕”仅采购环节就存在诸多漏洞,内部人员揩油者甚多。“许多被内部人员卡掉的利润又被加在商品价格上,直接造成了‘华榕’有许多商品价格虚高,完全显示不出统配优势。”这位老总如是说。 加盟店使其丧失质量优势 “华榕”原先最引以为豪的口号是“华榕无假货”。但是,在其扩张阶段,为了吸纳资金,加入了许多加盟店,这种做法在后来被业内称为“饮鸩止渴”。 因加盟店数量急剧增多,“华榕”流动资金又太少,在“华榕”的鼎盛时期,配送中心出现了配货不足。“华榕”对加盟店又缺乏有效的管理手段,于是,相当数量的加盟店脱离“华榕”,开始自己配货。如此一来,货品难免良莠不齐,连锁店最大的“软肋”也开始现出——用“好又多”第五事业部协理莫海鸣的话说是,“连锁店固然一家烤肉万家香,但一家臭了,可就一损俱损了。 只要一家“华榕”连锁店的质量监控不力就会造成整个企业声誉的下降。随着加盟店货品质量问题增多,在福州“华榕”一向引以为豪的口号“华榕无假货”终于无人再提。 没有特色市场定位不清楚 在麦德龙福州商场经理潘浩的眼里,“一直以来,‘华榕’最不明确的就是它到底应该走那条路。” 潘浩认为,“华榕”最大的优势在于点多,络较全,如果继续走小便利店路子,深入社区的话

,它是会成功的。 各种超市若从经营业态细分,大致可分为三种:以批量销售为主的会员制商场(如麦德龙、沃尔玛山姆店),购物广场(如好又多、沃尔玛大利嘉店、长城店,新华都、大华都等),小便利店(如“”店)。会员制商场一般有10000平方米以上,主要针对单位及小商家的批量购物,优势在于价格;购物广场大多平方米,针对家庭的“一站式”采购,优势在于购物环境;小便利店一般只有平方米,针对社区内居民的日常购物,优势在于服务。 而华榕超市却不大不小,显不出自己的特色”。永辉超市的总经理张轩松说他一直反对办“小而全”的超市。因为它在货品规模和价格方面比不过大卖场,但在经营的灵活性和服务方面又比不上小区内就位于居民楼底层的小铺子。“华榕”就处于这样的尴尬之中。 因为定位不清,“华榕”的商品始终体现不出自己特色

。一间数百平方米的店大至家电小到生鲜居然都有经营。结果家电价格不够低,生鲜品类不够全,流通不快,徒然增加了经营成本,却无法吸引顾客。 盲目扩张乱投资导致失利 年间,由于大卖场尚未进入福州,作为当时福州最先进的超市“华榕”一路凯歌,开始了自己的扩张之路,但其经营者很快发现,由于市场定位不清

,投资失误,“华榕”开始四处碰壁。 1998年原本是“华榕”超市鼎盛时期。这一年“华榕”的营业额达到了创纪录的3.6亿元人民币,银行也给予了“华榕”5500万元巨额贷款。“华榕”北上,在南京收购了一家破产的超市“新帅连”,当年年底位于南京的“江苏华榕超市”正式开业

,当时雄心勃勃想在南京大干一番事业的“华榕”人万万没有想到,南京“华榕”日后的失利,正是“华榕”盛极而衰的转折点。 据参与创办江苏华榕超市的一位“华榕”工作人员回忆,当时“华榕”真正的野心是想把超市开到北京,开拓南京市场只不过是为了打好北上基础,将其作为“华榕”进攻北京的跳板。这位工作人员说,“到南京创业的‘华榕’人全部年龄是岁的“华榕”骨干,当时大家狠下一条心,一定要把南京华榕办好。福州总部派了几十辆货车载满货物直抵南京。我们睡在仓库里,日夜赶工,终于在年底开业了。” 但残酷的事实证明,南京市场后来成了“华榕”的滑铁卢,林越说:“江苏华榕超市开业之时,最好时的销售额曾达100万元/天,但不久以后就遭到了南京当地企业——苏果超市的围剿,日零售额跌到10万元以下。”迄今为止,江苏华榕超市已亏损1000万元。不久后,苏州的华榕超市也步入亏损行列。林越称其当时想将苏州“华榕”办成一家以福建特产为特色的商店,“但是福州货车到苏州,仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右,和当地商品相比跟本没有竞争力,目前苏州店亏损250万元。与此同时,“华榕”在三明亏损也达350万元。” 对于“华榕”在南京、江苏的惨败,潘浩认为这完全归咎于“华榕”高层头脑发热,盲目扩张。因为远在南京单点作战,“华榕”在当地既无采购优势,又根本不具备物流配送基础,白白浪费了大量运输成本,再加上管理方面也跟不上,所以在“华榕”在南京和江苏开店跟本没有任何意义。 就这样,在年间,“华榕”因为盲目扩张白白错过了自己发展的黄金时期,欠下了一大堆债务,此后的两年间,福州大卖场突然像出水痘般开了十余家,零售业开始了它的艰难时世。 “两个”林越 11日上午,当林越和“华榕”领导层一起坐在福州梅峰宾馆西区礼堂主席台上时,台下是近5000名愤怒的供货商。此时的“华榕”拖欠供货商的货款款额已达到4000余万元人民币,其净债务更是高达5500万元。 正如林越所说:“今天我们心情沉重,‘华榕’的整个行政领导班子坐在台上,就和坐在被告席上一样……实在愧对各位(供货商)多年的支持。” 听到林越痛定思痛的这番话时,的脑海却同时浮出了另一个林越(那是一个神采飞扬踌躇满志的林越)——那时2000年元旦刚过,福州的第一家购物大卖场“新华都”仅开业一个月: 和谈起大卖场,林越笑了,他说:“我虽然看好这种业态,但是它不会对‘华榕’有任何影响。因为‘华榕’的定位与大卖场不同,‘华榕’是要走入社区,贴近老百姓身边的。举个例子,你会为了省下一角两角钱,步行一公里到小区外的大卖场买一包烟吗?今后的‘华榕’,服务会更完善。你能在店里买到生菜、鲜花,甚至店里还能为您提供开水冲泡面!华榕超市会更多,我们计划今年至少再开50家,深入每个小区。我们还将走向乡镇走进农村。此外

,‘华榕’的货品在价格上也将体现出极大优势,理由很简单,‘华榕’光在福州就有100多家店,我不信‘新华都’一家每天销售量就能赶上这么多店。有了更大批量的进货优势也就有了价格优势……” 彼时言犹在耳。但仅仅两年时间,“华榕”这家福建最大的连锁超市航母却搁浅了。按“华榕”出具的审计数据,目前的“华榕”合并归纳后的净债务共5500万元,其中欠供货商货款4000万元~4200万元,银行净债务650万元(总贷款额2200万元,扣除抵押物1550万元),员工欠钱180万元,欠租金200万元,欠社会IC卡120万元,欠税200万元。 11日,会计师在主席台上宣读“华榕”的财务状况时,台下鸦雀无声。身为债主的供货商们并未表现出过激的情绪,因为他们心里明白,即使把现在的“华榕”拆散卖光,他们能收回的货款也到不了20%。目前他们只能忍耐。 根据“华榕”的审计数据,目前“华榕”账面资产为3280万元,固定资产净值800万元,延递资产净值280万元,应收款1700万元(不包括股东到资及股东关联借款),长线投资500万元;而其资产变现后,预计只有780万元,有这种状况下如果协议清盘,则债权人债务回收率为14.1%;如果走破产道路,则回笼变现资金可能达不到1680万元,估计只有1200万元,加上破产费用400万元,则债务回收也只能有700万—800万元,回收率仅为13%,而且要1~2年之后才能拿。面对“华榕”今日危局,供应商们“欲哭无泪”,他们说他们已没有选择,只能走让“华榕”重组的路。 现在,从头分析过伤痕累累的“华榕”以后,让我们再回过头想像一下2000年春天,假如时间可以倒流,历史又给了一次机会,在这时,福建华榕超市集团的董事长兼总经理,林越还能做些什么呢? 2000年的春天,新华都已在福州创下了开业奇迹,在两个月后,好又多又火了,再以后,大华都、沃尔玛、麦德龙、(沃尔玛)山姆店是铁定要跟进的。福州零售市场宁静的空气已慢慢浮起了慌乱的痕迹。作为一个对政策空气相当敏感的前政府官员,一个精明的生意人,林越不可能对未来毫无警觉。 现在我们设身处地为林越想想,当时他的面前也许可能的方案有这样几种: 一、扩张。优势:只有进一步扩张才能健全络,稳定自己的地盘。但接下去否定的意见是:扩张?怎么扩张?让“华榕”转型做小便利店?这意味着要放弃自己苦心建立起来并且当时还在继续赚钱的中型店,这可能吗?股东们会同意吗? 再退一步说,即便林越和整个董事会下了狠心让“华榕”转型扩张,但资金呢?江苏、苏州、三明等地的“华榕”已经亏了,供货商在催款,银行要还贷,开店用的钱、培训员工用的钱谁来出? 二、维持现有的络。优点:稳扎稳打,先还清钱,再谈发展。但这种方案的问题是:福州市场还能给“华榕”剩下多少时间?大卖场已经来了,“华榕”在扩张时已错过赚钱的黄金时期,靠现有的络不发展,能保证自己将来不被挤垮吗? 三、对“华榕”内部机制进行改革,先练“内功”,以应对竞争。这种做法最大的困难也许就是林越自己。因为他原先走的就是福州电线厂厂长福州市经委主任福建华榕超市集团有限公司董事长兼总经理的路,公司归政府管,“华榕”高层也大多来自政府部门,要凭林越的力量对“华榕”进行全面改制,可能吗?就在1998年,“华榕”还曾被福州市评为“促进下岗再就业先进单位”,安排了400多名下岗女工,如果林越2000年就开始裁员,他下得了手吗? 四、广收加盟店。这种做法好处在于既可为“华榕”立即带来一大笔加盟金,又可以扩大“华榕”络,先占领市场。但缺点也显而易见,在不具备先进完善管理的条件下收加盟店,势必对其控制乏力,各店泥沙俱下,慢慢损害的势必是“华榕”的整个品牌,这种做法无异“饮鸩止渴”。 在几种选择中,我们不难找到这么一个烦闷焦躁的林越,他领导着福建最大的零售航母,他的面前也许摆着许多路,但是这时航母已开始进水,而台风又要来了,他该怎么办呢?也许2000年初还是“华榕”最强盛的时候,但是不是就在那时,悲剧就已经注定? (海峡都市报)

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